第1章 什么是教练
教练不是给答案，而是通过关系、问题和觉察帮助客户释放潜能。重点从“纠错/指导”转向“客户自己看见事实与可能”。 督导观察：督导中观察教练是否过早建议、是否相信客户有资源。
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章节摘要与督导观察点
第2章 作为教练的管理者
管理者使用教练方式时，要把绩效要求与员工自主思考结合起来，避免把教练变成软性命令。 督导观察：看管理者是否混淆绩效评估、辅导、指令与教练。
第3章 改变的本质
改变来自觉察、选择和责任，而非外部压力本身。教练工作要帮助客户看见真实动机和阻碍。 督导观察：观察会谈是否停留在表层行动，还是触及改变动力。
第4章 教练的本质
教练核心是提升觉察与责任；技术服务于存在状态和关系质量。 督导观察：督导教练的在场感、好奇、非评判和沉默能力。
第5-10章 GROW会谈主线
目标、现状、选择、意愿/行动构成结构化探索路径；问题顺序应灵活服务客户，而非机械填表。 督导观察：看教练是否能区分会谈目标、长期目标和行动目标。
第11-15章 绩效、学习与反馈
绩效提升与学习状态、快乐、自信、目的感和有效反馈有关。反馈应帮助客户看见事实而非强化羞耻。 督导观察：观察反馈是否具体、可行动、与客户目标相关。
第16-19章 团队教练与组织收益
团队教练关注共同目标、关系质量、学习氛围和问责机制。 督导观察：督导系统视角：是否只处理个人，忽略团队互动模式。
第20-25章 领导力与转型
高绩效领导力连接情商、目的、意义和超个人视角，最终指向更大系统中的责任。 督导观察：观察领导力议题是否兼顾行为改变与身份/价值层面。
可进入问答库的问题
- 本次会谈客户真正想改变的是什么？
- 现在有哪些事实，而哪些只是解释？
- 客户已经具备哪些资源？
- 如果不改变，代价是什么？
- 有哪些选择尚未被认真探索？
- 客户愿意承诺的最小下一步是什么？
- 如何让行动被看见、被支持、被问责？
工具表
GROW会谈记录表
目标Goal｜现实Reality｜选择Options｜意愿Will，每栏只记录客户原话关键词和行动承诺。
觉察-责任检查表
会谈结束前检查：客户是否有新觉察？是否承担选择？是否形成下一步？
团队教练观察表
目标清晰度、发言平衡、冲突处理、共识形成、行动问责。
案例卡
管理者想让下属主动
先澄清管理者的绩效目标，再探索其控制倾向与授权边界，把“我要他说服”转为“我如何创造让他承担责任的条件”。
团队复盘总是流于形式
用 GROW 改造复盘：目标是什么、事实是什么、有哪些选择、下一轮承诺什么。